Основные этапы стратегического планирования: характеристика, анализ, последовательность

Стратегическое планирование — важнейший вид управленческой активности на предприятии. Развитие крупного бизнеса требует выстраивания грамотно проработанных планов, эффективной реализации решений, которые ими предусмотрены, а также адекватной оценки результатов работы. Каковы основные этапы стратегического планирования? Какие факторы могут влиять на их содержание?

Что такое стратегическое планирование?

Прежде чем исследовать этапы стратегического планирования как важнейший элемент управления предприятием, рассмотрим подходы исследователей к пониманию сущности соответствующего термина.

Распространена точка зрения, по которой под стратегическим планированием может пониматься процесс выработки и поддержания механизмов обеспечения равновесия между долгосрочными целями бизнеса и возможностями их достижения в текущих рыночных условиях. Главная задача стратегического планирования — выявление менеджментом фундаментальных ресурсов, за счет которых возможно перспективное развитие предприятия.

Ключевые этапы планирования

Основные этапы стратегического планирования, как считают исследователи, можно зафиксировать в следующем перечне:

• определение ключевых целей бизнеса;
• анализ социальной среды, в которой ведет деятельность предприятие (в рыночном, правовом, политическом аспектах);
• выбор эффективной стратегии;
• реализация положений стратегии;
• проведение оценки результатов решения поставленных задач.

Рассмотрим теперь специфику отмеченных пунктов подробнее.

Этапы планирования: определение целей

Итак, первым этапом стратегического планирования является формирование ключевых целей. Если говорить о компании, которая считается коммерческой и ведет деятельность на свободном рынке, то соответствующий пункт плана может быть связан с процессом рыночной экспансии. Таким образом, ключевые цели развития бизнеса могут быть связаны:

• с занятием конкретной доли на рынке,
• с увеличением выручки до конкретных показателей,
• с обеспечением представительства бренда на такой-то географии рынка.

Постановка целей будет во многом зависеть от текущего этапа развития бизнеса. Так, для начинающего предприятия, возможно, в приоритете будет как раз-таки капитализация, сопровождающаяся ростом выручки либо стоимости основных фондов. Для более крупного бизнеса, вероятно, акцент в развитии будет сформирован, исходя из необходимости расширения географии присутствия на рынке.

Первый этап стратегического планирования может включать активность, заключающуюся в задействовании неких философских аспектов развития компании. То есть фирма может поставить перед собой цель, заключающуюся не только в достижении каких-либо экономических показателей, но также, например, призванную решить значимую социальную, идеологическую задачу. Как, например, стимулирование науки в регионе либо рост популярности каких-либо учебных специализаций посредством создания рабочих мест, требующих соответствующих квалификаций от сотрудников. Можно отметить, что некоторые бизнесы в принципе не рассматривают при постановке соответствующей цели аспекты, касающиеся прибыльности. Философская, идеологическая составляющая развития бизнеса становится для них приоритетной.

Однако, вне зависимости от того, какова методология постановки целей, таковые должны соответствовать ряду критериев. А именно: ориентации на конкретный период времени, измеримости (в единицах валюты, в количестве специалистов по конкретной специализации), согласованности с другими целями, ресурсами компании, контролируемости (есть способы мониторинга процессов, сопровождающих достижение цели, а также вмешательство в них при необходимости).

Определившись с целями, фирма может начать реализовывать следующие этапы процесса стратегического планирования. В частности, анализ социальной среды. Изучим его ключевые характеристики.

Этапы планирования: анализ социальной среды

Этапы стратегического планирования включают те, что связаны, как мы отметили выше, с анализом социальной среды, в которой ведет деятельность компания. Компонентами таковой могут быть: рыночная, правовая, социально-экономическая, а также политическая сфера.

Каковы наиболее важные характеристики первого участка социальной среды? В числе таковых:

• уровень конкуренции (который может оцениваться, например, исходя из количества игроков, ведущих деятельность в данном сегменте);
• текущая и потенциальная интенсивность спроса;
• характеристики инфраструктуры (качество транспортных коммуникаций, задействуемых бизнесами в ходе взаимодействия с поставщиками, а также при доставке товаров конечному потребителю).

Если говорить о правовом компоненте социальной инфраструктуры, то ключевыми его характеристиками можно назвать:

• интенсивность налогообложения, определяемую соответствующими правовыми актами — например, НК РФ, федеральными законами, региональными и муниципальными источниками права, в которых фиксируются критерии сбора налогов на том или ином уровне;
• наличие юридических барьеров к старту бизнеса (это может выражаться в необходимости получения лицензий, сертификатов, иных разрешений);
• предопределяемую положениями различных источников права интенсивность проверок и надзорных процедур, обязательства по отчетности перед ФНС и иными органами власти.

Касательно социально-экономической сферы, как одного из компонентов социальной среды, стоит сказать, что ключевые ее характеристики могут быть такими:

• уровень покупательной способности населения (если целевая аудитория — физические лица);
• платежеспособность целевой категории клиентов в статусе юридических лиц;
• текущие показатели безработицы;
• социально-культурные характеристики целевой группы клиентов;
• платежеспособность и надежность поставщиков.

Еще один важнейший компонент социальной среды, в которой предстоит работать компании и в отношении которой нужно проводить анализ, — политическая сфера. В ряде случаев компаниям, составляющим этапы стратегического планирования, целесообразно проводить анализ отмеченной сферы в приоритетном порядке. Бывает, что положение дел в политике влияет на бизнес в гораздо более значимой степени, чем те или иные экономические расчеты. Основными характеристиками политической сферы как элемента социальной среды, в которой будет развиваться компания, принято считать:

• уровень открытости границ, доступности тех или иных зарубежных рынков;
• уровень развитости демократических процедур в стране;
• политическую стабильность в целом (предопределяемую, к примеру, уровнем доверия населения к власти).

Некоторые аналитики считают, что в данном перечне должен присутствовать еще один пункт — уровень политической конкуренции, то есть наличие в системе политических институтов каналов, посредством которых в выборах и иных политических коммуникациях могут участвовать любые желающие лица. Избирательный ценз по каким-либо признакам должен быть, таким образом, сведен к минимуму. Однако у данной точки зрения есть контраргумент, который заключается в том, что эффективное развитие экономики и бизнеса вполне может осуществляться и при минимальной политической конкуренции — как, например, в Китае или Сингапуре.

Методы анализа социальной среды

Важнейший нюанс, характеризующий рассматриваемые нами этапы стратегического планирования — методы, который могут применять руководители компании в ходе решения тех или иных задач. Особенно значим корректный инструментарий менеджмента при анализе социальной среды, в которой работает предприятие. Изучим соответствующие методы подробнее.

Современные исследователи считают одним из самых эффективных SWOT-анализ. SWOT — это аббревиатура из английских слов strenghts — «сильные стороны», weaknesses — «слабые стороны», opportunities — «возможности», а также threats — «угрозы». Таким образом, каждый из вышеперечисленных компонентов социальной среды — рынок, правовая, социально-экономическая и политическая сфера — может быть исследован на предмет сильных, слабых сторон компании, возможностей и угроз, характеризующих коммуникацию бизнеса во взаимодействии: с конкурентами, если говорить об анализе рынка, с государством в части правоприменительной практики, если говорить о правовой сфере, с потребителями и поставщиками, если говорить о социально-экономической сфере, с политическими структурами.

Другой примечательный метод, который могут задействовать менеджеры предприятия, разрабатывая этапы процесса стратегического планирования — портфельный анализ. Особенно эффективен он при исследовании рыночного компонента социальной среды, в которой будет развиваться компания. С помощью портфельного анализа руководство фирмы может проанализировать ее бизнес-модель и выявить наиболее и наименее перспективные направления коммуникаций с внешними игроками, самые эффективные варианты инвестирования, наиболее привлекательные идеи и концепции развития фирмы.

Итак, после того как решена рассматриваемая задача, которую включают этапы стратегического планирования — анализ социальной среды, руководители предприятия могут перейти к следующей — выбору эффективной стратегии развития бизнеса. Рассмотрим ее подробнее.

Этапы планирования: выбор стратегии

Какими могут быть рассматриваемые менеджерами предприятия стратегические планы? Этапы стратегического планирования, рассматриваемые нами, могут, как мы отметили выше, выстраиваться на разных стадиях развития фирмы.

Так, специфика планирования для компании, только что вышедшей на рынок, и приоритеты, определяемые менеджерами фирмы, которая уже стала крупным игроком, могут существенно различаться. Поэтому выбор стратегии развития фирмы во многом может предопределяться тем, на каком этапе выстраивания бизнеса она находится. Разумеется, значимым фактором будут также результаты аналитических исследований, проведенных посредством SWOT-метода, портфельного подхода либо иных инструментов.

Современные эксперты выделяют следующие основные стратегии развития бизнеса: стабильности, роста, сокращения. Также возможно их сочетание — в этом случае выстраивается комбинированная стратегия. Изучим их специфику.

Стратегия стабильности

Одним из факторов, определяющих выбор приоритетов в развитии фирмы, может быть, как мы отметили выше, включаемый в этапы развития стратегического планирования анализ социального окружения предприятия. В том случае, если он покажет, что текущие условия, в которых предстоит работать фирме, не способствуют активному ее росту, то руководством может быть принято решение о выборе стратегии стабильности. Подобный сценарий возможен тогда, если, например, аналитическая работа выявит, что сегмент рынка, в котором развивается фирма, в достаточной мере насыщен, уровень покупательной способности целевых клиентов — средний, а политическая обстановка не позволяет рассчитывать на расширение присутствия бренда на зарубежных рынках. Характеристики стратегии стабильности, если говорить о современном коммерческом предприятии, могут быть такими:

• приоритет использования собственных средств компании;
• ограниченная интенсивность привлечения кредитных средств и портфельных инвестиций;
• акцент на снижении расходов и повышении, в итоге, рентабельности предприятия;
• обеспечение роста выручки — по возможности, оптимизация текущих производственных операций.

В целом характеристика этапов стратегического планирования, связанных с определением приоритетов развития, будет отражать стремление компании к развитию средними темпами, задействованию преимущественно консервативных подходов к управлению бизнесом, отказу от инвестирования в концепции, которые с высокой вероятностью могут оказаться неэффективными при всей их внешней привлекательности.

Стратегия роста

Анализ социальной среды, в которой будет работать предприятие, может показать, к примеру, что уровень конкуренции в текущем сегменте рынка — невысокий, политическая обстановка благоприятствует взаимодействию с зарубежными поставщиками, покупательная способность целевых клиентов — высокая.

В этом случае подходы, посредством которых менеджмент выстраивает этапы стратегического планирования организации, могут характеризоваться стремлением руководителей фирмы обеспечить:

• более интенсивную выручку, возможно, сопровождающуюся ростом издержек и снижением рентабельности, но в абсолютном выражении способную дать больше прибыли;
• активное кредитование, привлечение инвесторов;
• вложения в перспективные инновационные концепции.

Стратегия сокращения

Другой возможный сценарий — результаты аналитической работы свидетельствуют о том, что социальные условия работы компании далеки от оптимальных. Это может выражаться, например, в росте безработицы и снижении, как результат, покупательной способности целевых клиентов компании.

В этом случае текущие масштабы бизнеса могут оказаться убыточными. В итоге менеджмент, выстраивая этапы развития стратегического планирования, может принять решение выбрать стратегию сокращения бизнеса. Основные ее характеристики:

• отказ от инвестирования в какие-либо крупные проекты;
• сокращение географического присутствия бренда в регионах, где рентабельность бизнеса невысока;
• снижение издержек с целью повышения прибыльности компании при текущих оборотах;
• досрочное погашение кредитов.

Что может представлять собой комбинированная стратегия развития бизнеса? Как правило, ее применение означает, что задействование тех или иных подходов предопределяется положением дел на конкретном участке бизнеса либо в отдельном регионе присутствия бренда.

Вполне может оказаться так, что в одном государстве, где работает фирма — экономический кризис, в другом же наблюдается устойчивый рост национального хозяйства. В результате менеджмент, выстраивающий этапы разработки стратегического планирования, может принять решение о том, чтобы в первой стране применить стратегию роста, во втором — стабильности или сокращения. Тот же принцип принятия решений может касаться различных участков производства. Например, может выясниться, что выпуск телевизоров менее рентабелен, чем поставки на рынок утюгов. В итоге менеджмент, определяя этапы стратегического планирования на предприятии, возможно, решит сделать производство телевизоров менее интенсивным, сократив, соответственно, инвестиции в эту часть бизнеса, а что касается поставок утюгов — направит в этот сегмент дополнительное финансирование.

Следующий этап стратегического планирования — собственно реализация тех сценариев, что задуманы руководством предприятия. Главная задача в данном случае — определить ответственных лиц и структуры компании, которые будут непосредственно участвовать в практическом внедрении методов и подходов, принятых на уровне топ-менеджеров. Изучим его подробнее.

Этапы планирования: реализация стратегии

Последовательность этапов стратегического планирования включает, таким образом, не только теоретическую часть, но также и практику внедрения тех решений, которые выработаны руководством предприятия. Как мы отметили выше, ключевая задача в данном случае — назначение ответственных лиц, которые будут непосредственно участвовать в рассматриваемых активностях. Руководство компании должно будет, прежде всего, грамотно делегировать необходимые полномочия на уровень подчиненных структур. В ходе решения этой задачи менеджерам необходимо будет уделить внимание:

• определению механизмов финансирования необходимых активностей;
• выстраиванию внутренних процедур контроля и отчетности;
• определению критериев качества работы ответственных лиц и структур организации, которые участвуют в реализации выбранной стратегии.

После того как решения, принятые менеджерами, будут внедрены в практику, необходимо проследить то, какова их эффективность, оценить результаты работы менеджеров.

Этапы планирования: оценка результатов

Рассматриваемый этап имеет весьма простое содержание. По сути дела, все, что нужно сделать менеджерам либо тем структурам, которые отвечают за оценку результатов практического внедрения подходов к развитию бизнеса, — сопоставить итоги с теми целями, которые поставлены на первом этапе. В некоторых случаях также может возникнуть необходимость в корректной интерпретации итогов — если речь идет об отчетности перед собственниками или инвесторами компании.

Итак, стратегическое планирование включает этапы, выстроенные в определенной логической последовательности. Самое главное для менеджеров — соблюдение очередности в работе над каждым из них. Данный критерий — один из ключевых с точки зрения достижения нужных результатов в развитии бизнеса.

Стратегическое планирование для развития бизнеса

Термин «стратегия» давно плотно вошел в обиход менеджеров, управленцев и не только. В области предпринимательства стратегия означает планирование тех самых методов и правил, которым следует предприятие в целом, чтобы получить заранее поставленный результат. Между тем, толковый словарь Ожегова в данном направлении трактует стратегию как:

искусство планирования руководства, основанного на правильных и далеко идущих прогнозах

Как бы то ни было, общее понятие слова «стратегия» определяется всеми людьми сходным образом, соответственно, интуитивно каждый предприниматель независимо от рода деятельности, знает, что стратегия бизнеса представляет собой какие-то решения, которые, в зависимости от их сложности, имеют то или иное значение для предприятия и повлекут разного рода последствия. В зависимости от целей, для которых применяется избранная стратегия, стратегическое планирование может иметь различные виды, методы и давать разный результат.

Виды стратегических решений

В том случае, когда речь идет о главной настоящей цели организации, например, о выходе на определенный рынок и получении прибыли в таком-то размере с последующей успешной продажей бизнеса, применяется глобальная стратегия, она же является основной. По отношению к ней всегда есть промежуточные цели, например, связанные с получением нужного оборудования, заключением необходимых контрактов, повышения заинтересованности требуемой клиентуры и так далее – в таком случае задействуются дополнительные стратегии, они же – функциональные.

В случае с основной стратегией работает правило, когда принятые по ней решения являются труднообратимыми и имеют серьезные для бизнеса последствия. Что касается дополнительной стратегии — если принятое по ней решение отменится, последствия отмены будут краткосрочными и, как правило, сменив дополнительную стратегию, работа организации в глобальном смысле не изменится, как и её цели, поскольку изменение дополнительных стратегий всегда позволяет повернуть все вспять. К таким решениям, в качестве примера, можно отнести закупку того или иного сырья, принятие в штат определенного сотрудника и так далее.

Следует заметить, что иногда нельзя однозначно отнести то или иное решение к основной стратегии или к функциональной. С тех пор, как было определено понятие стратегии, связанное с принятием ключевых для развития бизнеса решений, стало понятно, что, все-таки, не все решения касаются глобальной стратегии. Иногда, в процессе деятельности, руководитель принимает быстрые, оперативные решения, например, касательно отношений с отдельными поставщиками или об оплате труда конкретного сотрудника. И если, в общем и целом, такие решения никак не касаются глобальной цели предприятия, реализуются не в соответствии с ней и принимаются отдельно от неё, их называют нестратегическими. Свойство таких решений в том, что на этапе их принятия они никак не касаются основной цели деятельности, но без опоры на общую стратегическую линию, они лишены последовательности и часто необоснованны.

Рядом со стратегией взаимодействует другой, тоже всем известный термин — «политика предприятия», который иногда путают со стратегией, но они не тождественны. Цель политики заключается в провозглашении намерений предприятия, которые определяются на основе принятых решений, нужных для следования основной стратегии — то есть стратегия является более широким и сложным понятием, чем политика. И в бизнесе существует множество её видов, в зависимости от решений, которые реализуются:

• финансовая стратегия – это те решения, которые определяют методы привлечения средств, их накапливания и расходования;
• технологическая стратегия – то есть решения, которые влияют на способ произведения ресурсов;
• товарно-рыночная стратегия – решения касаемо поведения предприятия на рынке сбыта, объемах и способах реализации товарной продукции, её качества и так далее;
• социальная стратегия – решения касаемо штата организации, его структуры и характера взаимодействия сотрудников;
• управленческая стратегия – решения о методах и способах управления предприятием;
• стратегия слияния и поглощения – решения, которые определяют готовность к ликвидации части неэффективных функциональных элементов предприятия (филиалов, подразделений и др.), или, наоборот, к приобретению новых элементов, которые необходимы для развития предприятия;
• корпоративная стратегия – решения, влияющие на определение и становление системы ценностей персонала предприятия, соответствие которым необходимо для достижения глобальной цели;
• стратегия реструктуризации – решения по приведению организационной и производственно-ресурсной базы в соответствие со сменившейся стратегией, в связи с изменившимися условиями.

Эталонные (базисные) стратегии

Внимание бизнесменов к стратегическому планированию и выработке собственной стратегии бизнеса возрастает с каждым годом. В связи с этим, экономическая теория выделяет ключевые моменты бизнес-стратегий путем определения базисных подходов, ведущих к росту организации тем или иным путем. На сегодняшний день, эти базисные подходы являются эталоном, поскольку в них используются четыре самых важных элемента, которые варьируются в указанных базисных подходах, что необходимо для определения стратегии предприятия как в его нынешнем состоянии, так и в перспективе:

• рынок,
• отрасль и место предприятия внутри неё,
• продукт, который выпускается,
• технология, которая при этом применяется.

На основе указанных четырех элементов выделяют четыре эталонных стратегии. Это:

1. Стратегия концентрированного роста. Предполагает деятельность по укреплению роста организации на рынке сбыта за счет изменения реализуемого товара, или же выпуска нового товара, кроме того, при необходимости – смену рынка сбыта.
2. Стратегия интегрированного роста. Предполагает деятельность по расширению организации путем поглощения новых структур, что предусматривает освоение сфер поставок, которые разделяют организацию и конечного потребителя. Также может включать организацию собственных служб или приобретение уже имеющихся, усиление контроля над ними и так далее.
3. Стратегия диверсифицированного роста. Применяется по отношению к предприятиям, которые исчерпали определенный рынок сбыта, в связи с чем, предполагается либо освоение нового рынка сбыта, либо развитие и изменение продукта, который реализуется на существующем рынке, а при необходимости и целесообразности – выпуск смежного продукта. . Применяется по отношению к предприятиям, которые в текущем состоянии не имеют шансов на развитие. Предполагает изменения и сокращения производственной и трудовой баз, реструктуризацию бизнеса.

Такие эталонные стратегии развития бизнеса более характерны для крупных организаций, которые чаще всего комбинируют их в своей практике. Чем больше направлений деятельности реализовывается предприятием, тем больше из вышеперечисленных стратегий может применяться.

Стратегическое планирование

Именно нестратегические решения, описанные вначале статьи, вызвали необходимость планировать деятельность предприятия на каждом этапе, выделив такое направление как стратегическое планирование.

Цель стратегического планирования – принимать решения и использовать методы, которые взаимосогласованы с основной целью деятельности и определяют поведение предприятия на каждом этапе развития. Как правило, при таком планировании используются статистические анализы и прогнозы — временной ряд, регрессионный анализ и другие математические и экономические модели, которые в результате дают возможность предприятию верно организовать свою работу, определить перспективы, а также принимать в их отношении обоснованные решения. Согласно статистике, более 60% руководителей, имеющих успешный опыт стратегического планирования, оценивают финансовый результат предприятия как хороший или нормальный. В то же время, среди руководителей, которые не планируют стратегию развития предприятия и не имеют опыта в данном направлении, более 73% оценили свое финансовое положение как плохое и лишь 27% — как хорошее или нормальное. Таким образом, роль применения стратегии и её планирования на практике дает достойные результаты, если верно определить потенциал предприятия и реализовывать собственную соответствующую стратегию.

Ещё одной стратегией развития бизнеса является стратегия лидерства по издержкам. Что это такое и в каких случаях она будет полезна, читайте здесь: https://ipshnik.com/razvitie-biznesa/osnovnyie-puti-realizatsii-strategii-liderstva-po-izderzhkam.html

Чтобы разработать комплексную стратегию предприятия, которая формируется под основную цель деятельности, обычно выполняются следующие шаги:

1. Определение места предприятия в действующей рыночной системе в регионе, проведение анализа рынка. На данном этапе проходит простая идентификация предприятия и его видов деятельности на конкретном деловом и хозяйственном рынке.
2. Проведение анализа потенциала предприятия, эффективности настоящей работы исходя из оценки имеющихся ресурсов и финансового анализа показателей деятельности.
3. Определение технологической стратегии и формирование производственной, товарной, ресурсной баз предприятия.
4. Разработка финансовой стратегии.
5. Разработка социальной и управленческой стратегий.
6. Реализация стратегий.
7. Мониторинг соблюдения избранных стратегий путем контроля и своевременного запуска механизмов мотивации, санкций и иных реакций на негативные изменения как внутри предприятия, так и извне.

Все эти шаги создают комплексную, основную стратегию предприятия, которая призвана:

Планирование — это. Перспективное, стратегическое и финансовое планирование

Выстраивание эффективной бизнес-модели на предприятии во многом зависит от качества проработки менеджментом различных планов. Есть большое количество подходов к решению подобных задач. Имеются самые разные основания для классификации планов на предприятии. Какова практика корпоративного планирования, сложившаяся в российском бизнесе?

Что такое планирование?

Планирование — это, в соответствии с распространенным определением, совокупность действий человека, направленных на составление алгоритма его активностей в будущем. Как правило, осуществляется с целью оптимизации какого-либо процесса — например, ведения бизнеса. Планирование — это отличный инструмент повышения эффективности какой-либо деятельности.

Рассмотрим, в каких формах оно может быть представлено, если речь вести о сфере бизнеса, как одной из тех, в которых соответствующие активности особенно значимы.

Формы планирования

Есть 3 основные формы планирования в бизнесе: долгосрочное, среднесрочное, а также краткосрочное. При этом, в зависимости от подходов конкретных исследователей или практикующих менеджеров, они могут иметь иные наименования. Какие, например?

Так, долгосрочная форма имеет такой синоним, как перспективное планирование. Что, в принципе, логично, поскольку предполагается расчет алгоритмов, имеющих отношение к отдаленному будущему. Другое распространенное название рассматриваемой формы — стратегическое планирование. И это тоже вполне объяснимо. Компания составляет план исходя из своих стратегических приоритетов.

Можно также отметить, что среднесрочное планирование иногда именуется текущим, а краткосрочное — оперативно-производственным. Какова специфика каждой из рассматриваемых форм работы предприятия по составлению планов развития?

Специфика долгосрочного планирования

Долгосрочное планирование предполагает определение ключевых целей предпринимательских активностей компании. В его рамках фиксируются желаемые результаты деятельности фирмы с учетом располагаемых ресурсов и доступных инструментов решения задач. Бизнес-планирование долгосрочного типа предполагает составление алгоритмов, выполнение которых рассчитано на 5 лет и более. Требует вовлечения в решение соответствующих задач всех сотрудников компании, а также значительных финансовых вложений.

Долгосрочное планирование предполагает задействование менеджментом предприятий прогнозов, касающихся развития бизнеса. Просчитывается наиболее вероятная потребность в тех или иных материалах, необходимая динамика продаж выпускаемой продукции на тех или иных рынках сбыта. Если уровень проработанности прогнозов достаточен, то составляются планы, исполнение которых будет осуществляться в течение 5 и более лет, если какие-либо значимые критерии не соблюдены, то соответствующие производственные процессы рассматриваются уже в среднесрочной перспективе.

Значимость стратегии для бизнеса

Какова основная специфика, которая характеризует долгосрочное или стратегическое планирование? Для него значимы не только цели, но также и некоторые элементы проблематики, связанной с развитием бизнеса. Так, менеджмент компании, формируя соответствующие задачи, может ставить акцент на необходимости достижения конкретных показателей, за счет которых бизнес сможет преодолеть те или иные сложности (например, технологическое отставание от конкурентов) и выйти на новый уровень развития.

Перспективное планирование отличается от иных форм также уровнем принятия решений в аспекте вертикальной организации управления компанией. Соответствующего типа планы утверждают топ-менеджеры компании. Однако представлены подобного типа документы могут быть также руководителями рангом ниже, а в некоторых случаях — рядовыми специалистами, если соответствующие полномочия у них есть.

Особенности среднесрочного планирования

Среднесрочное планирование предполагает формирование алгоритмов развития компании на 2-5 лет. В документах, которые определяются в процессе соответствующих активностей, обычно присутствуют количественные показатели — в частности характеризующие динамику пользования компанией теми или иными ресурсами. Среднесрочные планы, как правило, фиксируют сведения, касающиеся вопросов финансирования тех или иных инициатив. К решению соответствующих задач обычно подключаются все сотрудники фирмы — как и в случае с долгосрочным планированием.

Ключевые аспекты краткосрочного планирования

Бывает бизнес-планирование также краткосрочного типа. Предполагает формирование алгоритмов развития предприятия, ориентированных на выполнение в пределах 1 года. Характеризуется высокой степенью детализации задач и инструментов, которые должны задействоваться в ходе их решения. Как правило, предполагает осуществление тех или иных активностей по этапам в привязке к относительно небольшим периодам — неделе, месяцу или кварталу. В то время как долгосрочные и среднесрочные задачи могут требовать подключения всех сотрудников предприятия, активности в рамках краткосрочных планов могут осуществляться отдельными подразделениями компании, обладающими наивысшей компетентностью в решении тех или иных задач, или конкретными специалистами.

Система планирования предприятия в части составления краткосрочных, или оперативно-производственных документов, предполагает периодические уточнения, касающиеся заданий изначально сформированного плана. В некоторых случаях эта процедура регламентируется в локальных нормативных актах предприятия. Так, менеджеры, ответственные за планирование, могут иметь обязательство раз в месяц или в квартал обязательно запрашивать уточненные параметры задач.

Краткосрочные планы, как мы отметили выше, могут реализовываться как при участии всех сотрудников предприятия в целом, так и конкретными подразделениями фирмы или даже отдельными специалистами. Как правило, соответствующего типа документы включают сведения об ответственных за решение тех или иных задач структурах организации либо конкретных сотрудниках. Также в краткосрочных планах могут быть прописаны механизмы информирования отдельных специалистов о необходимости решения какой-либо задачи.

Планирование — это комплексный механизм. Все его формы, рассмотренные нами, взаимосвязаны. Крайне редко бывают краткосрочные планы, которые не являются частью стратегического. Аналогично и реализация долгосрочного алгоритма затруднена без определения тактических, текущих задач и отражения их в соответствующих документах.

Классификация планов: сроки

Планирование работы компании предполагает, что соответствующие алгоритмы будут зафиксированы в особых документах — планах. Они также могут быть классифицированы по ряду оснований. В числе распространенных — сроки.

Например, долгосрочное планирование предполагает, что менеджерами, ответственными за решение соответствующего типа задач, будут разработаны два типа планов — перспективные и долгосрочные. В свою очередь, среднесрочные активности должны будут сопровождаться созданием планов, предполагающих решение задач, характеризующихся умеренной длительностью сроков реализации.

Существует особый тип планов — текущие. Они чаще всего отражают следование компании алгоритмам в аспекте решения краткосрочных задач, а в ряде случаев — среднесрочных (собственно, в этом случае понятна природа синонима данной формы планирования, о котором мы сказали выше) и долгосрочных (например, в части их детализации).

Текущие планы, в свою очередь, также могут быть классифицированы на несколько категорий. В числе таковых — функциональные планы. Их создание нужно для своевременного внедрения решений менеджмента на тех или иных участках производства, которые характеризуются изменчивостью. Система планирования предприятия может предусматривать создание данных документов, если стоят задачи, требующие скорейшего выполнения.

Существуют единовременные планы, также относимые к текущим. Они создаются, если стоит задача внедрить некую совокупность активностей в производственный процесс, которая может носить вспомогательный характер либо предполагает дополнительные действия, которые нужно осуществить тем или иным сотрудникам. Главный признак единовременного плана — он не предполагает цикличности активностей. Группа планирования разрабатывает подобные документы с целью быстрого решения конкретной задачи.

Есть также так называемые стабильные планы. Они направлены на улучшение показателей эффективности предприятия на сформировавшихся, постоянных участках производственного процесса. Как правило, документы, в виде которых формируются стабильные планы, характеризуются высокой степенью детализации.

Классификация планов: сегмент деятельности

На российских предприятиях применяются самые разные основания для классификации планов. В числе популярных — сегмент хозяйственной деятельности. Так, процесс планирования на предприятиях может предполагать разработку соответствующих алгоритмов для подразделений следующих типов:

• научно-исследовательские отделы, опытно-конструкторские структуры (в этом случае для них разрабатываются планы по созданию неких образцов продукции или решений);
• фабричные цеха, линии по сборке продукции (для них создаются производственные планы);
• отдел продаж (перед специалистами соответствующего подразделения может ставиться задача достичь каких-то цифр — также в соответствии с установленными алгоритмами);
• финансовый отдел (для работающих в нем сотрудников разрабатываются соответствующие планы).

Безусловно, список можно продолжать. На большинстве предприятий значительное внимание уделяется активностям, связанным с развитием кадров. В рамках данного направления деятельности предприятие может осуществить, например, планирование образовательной работы, предполагающее, что специалисты будут направляться на дополнительное обучение в те или иные учреждения. В компании могут реализовываться активности, прямо не связанные с производственной деятельностью. Например, это может быть тематическое планирование корпоративных программ.

Распространенное основание для классификации планов — специфика организационной структуры фирмы. Так, могут разрабатываться алгоритмы, реализация которых должна осуществляться головным офисом, дочерней структурой или, например, переложена на франчайзи, либо в ведение конкретного подразделения компании.

Финансовое планирование, а также активности, связанные с составлением производственных алгоритмов, планов научных разработок или продаж, образуют систему. То есть, как и в случае с формами соответствующих активностей — стратегической, среднесрочной и краткосрочной, наблюдается взаимная зависимость элементов. Планирование — это во всех аспектах комплексное явление.

Структурирование планов

Рассмотрим то, как может осуществляться структурирование планов на примере составления алгоритма развития предприятия в части финансов. Работа в данном направлении предполагает проработку следующих ключевых этапов:

• формирование подходов к определению стадий реализации алгоритма, заложенного в план;
• исследование факторов, влияющих на процесс решения поставленных задач;
• определение стратегических целей активностей фирмы по финансовому направлению;
• формирование ключевых положений финансовой политики организации;
• разработка необходимых мероприятий, связанных с обеспечением стратегии фирмы в части финансов;
• определение критериев оценки денежной политики фирмы;
• разработка ключевых показателей эффективности работы менеджеров и сотрудников в финансовых подразделениях предприятия.

Как только определены соответствующие положения финансового плана, то определяются конкретные элементы его реализации: например, в аспекте налоговых активностей, выпуска ценных бумаг, выплаты дивидендов и т. д. После этого менеджеры предприятия формулируют задачи, решение которых будет условием успешной реализации финансового плана организации. Назначаются ответственные за обеспечение нужного результата сотрудники фирмы, а также те, кто должен будет контролировать их деятельность или помогать им.

Как только финансовый план реализован, на предприятии обычно осуществляется оценка его эффективности. Критерии здесь могут быть самые разные — например, согласованность соответствующего направления политики развития фирмы с другими сферами активностей организации.

Аналогичным образом структурируется любой другой план — производственный или связанный с научными разработками.

Методы планирования

Рассмотрим, посредством каких методов может осуществляться планирование работы на предприятии. В российском бизнесе сложилась следующая их совокупность.

В числе самых популярных методов планирования — балансовый. Он предполагает, что в процессе составления соответствующих алгоритмов развития фирмы будут определяться связи между реальными потребностями компании в тех или иных ресурсах и необходимыми этапами решения задач. Финансовое планирование во многом использует именно этот метод.

При эффективном задействовании подхода, о котором идет речь, производственная программа может быть составлена с учетом конкретных мощностей, которые есть у предприятия, а также при их сопоставлении с кадровым составом фирмы. В процессе реализации данного метода планирования специалисты соответствующих подразделений могут составлять различные балансы: финансовый, материальный или, например, отражающий распределение рабочего времени сотрудников.

Процесс планирования может осуществляться посредством расчетно-аналитического метода. Его специфика — в использовании подходов, с помощью которых план анализируется на предмет факторов, от которых зависит выполнение количественных показателей. В расчет могут включаться различные индексы и зависимости, имеющие практическую полезность.

Есть математические методы планирования. С их помощью менеджмент предприятия может, к примеру, разработать модели, в рамках которых будут определены зависимости результатов деятельности компании, выражаемых в денежном виде, от количественных характеристик результатов активностей.

Специалисты выделяют также программный метод. Он позволяет менеджменту предприятия осуществлять планирование деятельности, исходя из комплексного алгоритма, предполагающего выполнение в рамках тех или иных этапов в соответствии с заданной схемой. Программный метод планирования предполагает, вероятно, наибольшую детализацию алгоритмов, так как значимую роль может играть каждая локально решаемая задача.

Источник http://businessman.ru/new-osnovnye-etapy-strategicheskogo-planirovaniya.html

Источник http://ipshnik.com/razvitie-biznesa/strategicheskoe-planirovanie-dlya-razvitiya-biznesa.html

Источник http://www.syl.ru/article/188550/new_planirovanie—eto-perspektivnoe-strategicheskoe-i-finansovoe-planirovanie

Источник