Стратегическое планирование

Стратегическое планирование — это набор действий, решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для достижения целей.

Стратегическое планирование может быть представлено как набор функций менеджмента, а именно:

• распределение ресурсов (в форме реорганизации компаний);
• адаптация к внешней среде (на примере компании «Форд Моторс»);
• внутренняя координация;
• осознание организаторской стратегии (так, руководству необходимо постоянно учиться на прошлом опыте и прогнозировать будущее).

Стратегия — это всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей.

Ключевые моменты стратегического планирования:

• стратегия разрабатывается высшим руководством;
• стратегический план должен быть подкреплен исследованиями и фактическими данными;
• стратегические планы должны быть гибкими для возможности их изменения;
• планирование должно приносить пользу и способствовать успеху компании. При этом затраты на реализацию мероприятий должны быть ниже величины выгод от их реализации.

Процесс стратегического планирования

Выделяют следующие этапы стратегического планирования:

Миссия организации — общая основная цель организации, четко выраженная причина ее существования. Сеть ресторанов быстрого питания «Бюргер Кинг» предоставляет людям недорогую пищу быстрого приготовления. Это реализуется в ценовой политике компании. Например, гамбургеры должны продавать не за 10, а за 1,5 долл.

Формулировку миссии можно производить на основании вопросов:

• Какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
• Какова внешняя среда фирмы, определяющая ее рабочие принципы?
• Какого типа рабочий климат внутри фирмы, культура организации?

Миссия способствует созданию клиентов и удовлетворению их потребностей. Миссию нужно искать в окружающей среде. Сведение миссии предприятия до «получения прибыли» сужает сферу ее деятельности, ограничивает возможность руководства изучать альтернативы для принятия решений. Прибыль — необходимое условие существования, внутренняя потребность компании.

Часто миссия отвечает на два основных вопроса: кто наши клиенты и какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?

Характер руководителя накладывает отпечаток на миссию организации.

Цели — вырабатываются на основе миссии и служат в качестве критериев для последующего процесса принятия управленческих решений.

• должны быть конкретными и измеримыми;
• ориентированы во времени (сроки выполнения);
• должны быть достижимыми.

Оценка и анализ внешней среды. Необходимо оценить воздействующие изменения на организацию, угрозы и конкуренцию, возможности. Здесь действуют факторы: экономические, рыночные, политические и др.

Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации. Полезно сконцентрировать внимание на пяти функциях для обследования: маркетинг, финансы, операции (производство), человеческие ресурсы, культура и образ корпорации.

Изучение стратегических альтернатив. Следует подчеркнуть, что схема стратегического планирования компании является замкнутой. Миссия и процедуры других этапов следует постоянно изменять в соответствии с меняющейся внешней и внутренней средой.

Основные стратегии организации

Ограниченный рост. Применяется в зрелых отраслях, при удовлетворении настоящим состоянием компании, низкий риск.

Рост. Состоит в ежегодном значительном повышении показателей предыдущего периода. Достигается посредством внедрения новых технологий, диверсификации (расширение ассортимента) товаров, захвата новых смежных отраслей и рынков, слияния корпораций.

Сокращение. Согласно данной стратегии устанавливается уровень ниже достигнутого в прошлом. Варианты реализации: ликвидация (распродажа активов и запасов), отсечение лишнего (продажа подразделений), сокращение и переориентация (сократить часть деятельности).

Сочетание вышеуказанных стратегий.

Существуют различные методы выбора стратегий.

Широко распространена Матрица BCG (разработчик — Бостонская консалтинговая группа, 1973). С ее помощью можно определить положения компании и ее изделий с учетом возможностей отрасли (рис. 1).

Рис. 1. Матрица BCG

Как пользоваться моделью?

Матрица BCG, разработанная одноименной консалтинговой компанией, к 1970 г. уже широко применялась в практике.

Основное внимание в данном методе уделено потоку денежной наличности, направляемой (потребляемой) в отдельной бизнес-области компании. Причем предполагается, что на этапе развития и роста любая компания поглощает денежную наличность (инвестиции), а на этапе зрелости и заключительной стадии — приносит (генерирует) положительный денежный поток. Для успеха денежную массу, полученную от зрелого бизнеса, необходимо вложить в растущий бизнес, чтобы и в дальнейшем получать прибыль.

В основе матрицы лежит эмпирическое предположение, что более прибыльна та компания, которая имеет больший размер. Эффект снижения затрат на единицу продукции при росте размера фирмы подтверждается многими американскими компаниями. С помощью матрицы производится анализ портфеля (набора) производимой продукции с целью выработки стратегии о дальнейшей судьбе продуктов.

Структура матрицы BCG. По оси абсцисс откладывается отношение объема продаж (иногда стоимости активов) фирмы в соответствующей бизнес-области к общему объему продаж в данной области у ее крупнейшего конкурента (лидера в этом бизнесе). Если компания сама лидер — тогда к первому следующему за ней конкуренту. В оригинале шкала логарифмическая от 0,1 до 10. Соответственно выявляются слабые (меньше 1) и сильные конкурентные позиции продукта фирмы.

По оси ординат оценка производится за последние 2-3 года, можно взять средневзвешенное значение объемов производства в год. Также необходимо учитывать инфляцию. Далее на основании вариантов стратегий выбирается направление вложения денежных средств.

«Звезды». Приносят высокие прибыли, но требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличить долю на рынке.

«Дойные коровы». Приносят стабильный доход, но поток наличности может внезапно закончиться из-за «смерти» продукта. Не требуют больших инвестиций. Стратегия: сохранить или увеличивать долю рынка.

«Знаки вопроса». Необходимо их двигать в сторону «звезд», если требуемый для этого объем инвестиций приемлем для компании. Стратегия: сохранение или увеличение, или сокращение доли рынка.

«Собаки». Могут быть значимыми в случае занятия узкоспециализированной ниши на рынке, иначе требуют инвестиций для увеличения доли рынка. Возможно, вообще необходимо отказаться от производства этого продукта. Стратегия: довольствоваться положением либо сокращать, либо ликвидировать долю на рынке.

Вывод: матрица BCG позволяет позиционировать каждый вид продукции и принять по ним определенную стратегию.

SWOT-анализ

Данный метод позволяет установить связь между сильными и слабыми сторонами фирмы и внешними угрозами и возможностями, т. е. связь между внутренней и внешней средой компании.

Реализация стратегического плана

Стратегическое планирование имеет смысл тогда, когда оно реализуется. Любая стратегия имеет под собой определенные цели. Но их нужно каким-то образом реализовывать. Для этого существуют определенные методы. На вопрос: «как достигнуть целей компании?» как раз и отвечает стратегия. По своей сути она является методом достижения цели.

Понятия тактики, политики, процедуры, правила

Тактика — это конкретный ход. Например, реклама пленки «фотомат», которая согласуется со стратегией компании по продвижению 35-миллиметровой пленки на рынок.

Существуют проблемы по исполнению правил и процедур. Конфликт может возникнуть из-за методов предоставления сотрудникам информации о новых правилах в компании. Необходимо не заставить, а убедить сотрудника в том, что новое правило позволит наиболее эффективно выполнять данную работу.

Методы реализации стратегии: бюджеты и управление по целям.

Бюджетирование. Бюджет — план распределения ресурсов на будущие периоды. Этот метод дает ответ на вопросы, какие средства имеются и как их использовать. Первый шаг — выразить в числовой форме цели и количество ресурсов. А. Мескон выделяет 4 этапа составления бюджета: определение объема продаж, оперативные сметы по отделам и подразделениям, проверка и корректировка оперативных смет на основе предложений высшего руководства, составление итогового бюджета по статьям поступления и использования ресурсов.

Управление по целям — MBO (Management by Objectives). Впервые применил этот метод Питер Друкер. МакГрегор говорил о необходимости разработки системы контрольных показателей, чтобы затем сравнивать результаты работы руководителей всех звеньев с данными контрольными цифрами.

Четыре этапа MBO:

• Выработка четких, кратко сформулированных целей.
• Разработка реалистичных планов их достижения.
• Систематический контроль, измерение и оценка работы и результатов.
• Корректирующие меры для достижения запланированных результатов.

4-й этап замкнут на 1-й.

Этап 1. Выработка целей. Цели нижестоящего уровня в структуре компании вырабатываются на основе вышестоящего уровня, на основе стратегии. Все участвуют в выработке целей. Необходим двусторонний обмен информацией.

Этап 2. Планирование действий. Как достигнуть целей?

Этап 3. Проверка и оценка. После установленного в плане периода времени определяются: степень достижения целей (отклонения от контрольных показателей), проблемы, помехи при их реализации, вознаграждение за эффективную работу (мотивация).

Этап 4. Корректировка. Определим, какие цели не были достигнуты и установим причину этого. Затем решается, какие следует принять меры для корректировки отклонений. Существует два пути: корректировка методов выполнения целей, корректировка целей.

Далее процесс MBO можно начать заново.

Обоснованность и эффективность MBO доказывается более высокой производительностью людей, имеющих конкретные цели и информацию о результатах их работы. К недостаткам внедрения MBO относится большое увлечение формулировкой целей.

Оценка стратегического плана

Красивые матрицы и кривые — это еще не гарантия победы. Избегайте ориентиров на немедленное внедрение стратегии. Не слишком доверяйте типовым моделям!

Формальная оценка выполняется на основе отклонений от заданных критериев оценки. Количественные (прибыльность, рост объема продаж, прибыль на акцию) и качественные оценки (квалификация персонала). Возможно ответить на ряд вопросов при оценке стратегии. Например, является ли данная стратегия наилучшим способом достижения цели, использования ресурсов компании.

Успех японского менеджмента состоит в приверженности долгосрочным планам. США — давление на акционеров, требования немедленных результатов, что часто приводит к краху.

Точность измерений. Бухгалтерские методы завышения доходов и прибылей. Компания «Энрон». Необходимо разработать стандарты. А проще — смотреть правде в глаза.

Проверка соответствия структуры стратегии. Стратегия определяет структуру. Нельзя налагать новую стратегию на существующую структуру организации.

Выбор стратегии

После проведения анализа стратегического состояния организации и необходимой корректировки ее миссии, можно перейти к анализу стратегических альтернатив и выбору стратегии.

Обычно организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов.

• ограниченный рост;
• рост;
• сокращение;
• сочетание.

Ограниченный рост (несколько процентов в год). Эта стратегия является наименее рискованной и может быть эффективной в отраслях со стабильной технологией. Она предполагает определение целей от достигнутого уровня.

Рост (измеряется десятками процентами в год) — стратегия, характерная для динамично развивающихся отраслей, с быстро изменяющимися технологиями, а также для новых организаций, которые независимо от сферы деятельности стремятся в короткие сроки занять лидирующее положение. Для нее характерно установление ежегодного значительного превышения уровня развития над уровнем предыдущего года.

Это наиболее рискованная стратегия, т.е. в результате ее претворения в жизнь можно понести материальные и другие потери. Однако, эта стратегия может также отождествляться с предполагаемой удачей, благоприятным исходом.

Сокращение. Предполагает установление уровня ниже достигнутого в прошлом (базисном) периоде. Эта стратегия может применяться в условиях, когда показатели деятельности фирмы приобретают устойчивую тенденцию к ухудшению.

Сочетание (комбинированная стратегия). Предполагает сочетание рассмотренных выше альтернатив. Эта стратегия характерна для крупных фирм, функционирующих в нескольких отраслях.

Классификация и виды стратегий:

Глобальные:

• минимизации издержек;
• дифференциации;
• фокусирования;
• инноваций;
• оперативного реагирования;

Корпроративные

• стратегия связанной диверсификации;
• стратегия несвязанной диверсификации;
• стратегия откачки капитала и ликвидации;
• стратегия изменения курса и реструктуризации;
• стратегия международной диверсификации;

Функциональные

• наступательные и оборонительные;
• вертикальной интеграции;
• стратегии организаций, занимающих различные отраслевые позиции;
• стратегии конкуренции на различных этапах жизненного цикла.

Стратегия минимизация издержек состоит в установлении оптимального значения объема производства (использование эффекта масштаба производства), продвижения и сбыта (использование маркетингового эффекта масштаба).

Стратегия дифференциации основана на производстве обширной номенклатуры товаров одного функционального назначения и позволяет организации обслуживать большое число потребителей с различными потребностями.

Производя товар различных модификаций, фирма увеличивает круг потенциальных потребителей, т.е. увеличивает объем реализации. При этом выделяют горизонтальную и вертикальную дифференциацию.

Горизонтальная дифференциация предполагает, что цена различных видов продукции и средний уровень дохода потребителей остаются одинаковыми.

Вертикальная предполагает различные цены и уровень дохода потребителей, что обеспечивает фирме доступ к различным сегментам рынка.

Применение этой стратегии приводит к увеличению себестоимости продукции, поэтому она наиболее эффективна в том случае, когда спрос неэластичен по цене.

Стратегия фокусирования предполагает обслуживание относительно узкого сегмента потребителей, который обладает особыми потребностями.

Она эффективна в первую очередь для фирм, у которых ресурсы относительно невелики, что не позволяет им обслуживать большие группы потребителей с относительно стандартными потребностями.

Стратегия инноваций предусматривает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. В этом случае появляется возможность значительно повысить рентабельность продаж или создать новый сегмент потребителей.

Стратегия оперативного реагирования предполагает достижение успеха посредством быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Это дает возможность получить дополнительную прибыль в связи с временным отсутствием конкурентов нового товара.

Среди корпоративных стратегий особо выделяются стратегии связанной и несвязанной диверсификации.

Стратегия связанной диверсификации предполагает наличие существенных стратегических соответствий между сферами бизнеса.

Стратегические соответствия предполагают появление так называемых синергетических эффектов.

Выделяются стратегические соответствия: производственные (единые производственные мощности); маркетинговые (сходные торговые марки, единые каналы сбыта и т.п.); управленческие (единая система подготовки персонала и т.п.).

Стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что сферы бизнеса, находящиеся в их портфеле имеют слабые стратегические соответствия.

Однако, фирмы, придерживающиеся этой стратегии могут приобретать особую устойчивость за счет того, что спады в одних отраслях, могут компенсироваться подъемами в других.

Среди функциональных стратегий выделяют прежде всего наступательные и оборонительные.

К наступательнам стратегиям относят комплекс мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера: наступление на сильные или слабые стороны конкурента; многоплановое наступление и т.п.

К оборонительным стратегиям относят мероприятия носящие характер реакции.

Стратегическое планирование: система, процесс и этапы стратегического планирования

Добрый день. Я директор по маркетингу со стажем 15 лет в рекламе на разных позициях. Задавайте вопросы в комментариях, с удовольствием отвечу.

Стратегическое планирование – определение целей и задач конкретного предприятия, а также выявление и формирование списка действий, которые будут использоваться на пути к достижению результата. Многие путают это понятие с бизнес-планом, но это не одинаковые значения. Стратегическое планирование представляет собой наиболее обширную сферу деятельности, требует тщательной проработки и четкого исполнения.

Стратегическое планирование – создание конечной цели для предприятия, которая может реализовываться на протяжении 5-10 лет, либо любого другого промежутка времени. Как правило, предприниматели сосредоточены на том, чтобы действовать в режиме «здесь и сейчас». Они решают проблемы, которые возникают в ходе ведения бизнеса. Но им стоит задумываться и о стратегическом планировании, установить конкретную цель, а также постепенно двигаться в ее направлении.

Стратегическое планирование включает в себя следующие моменты:

• Создание основы. Далее она разбивается на подзадачи, и для каждой устанавливается свой срок и особенности выполнения;
• Формирование сути деятельности всего предприятия. Это помогает мотивировать сотрудников. Например, руководство сообщает, что через 5 лет компания выйдет на городской уровень, а не будет работать только в рамках одного офиса. И это положительно скажется на доходе каждого работника;
• Демонстрировать успешность или провал компании при проведении тестирования или мониторинга текущего состояния организации;
• Стимулировать организацию на изменения, поскольку современный рынок быстро меняется, и нужно подстраиваться под потребителя, его текущие запросы.

Особенности стратегического планирования

Ключевая особенность стратегического планирования заключается в том, что оно подразумевает долгосрочные перспективы и цели. Это не бизнес-план, а также не оперативный план. Здесь отсутствует концептуальное или другое подобное направление. Нужно просто установить цель, а также принять меры по ее реализации. Обычно итоговая крупная цель разбивается на этапы, и они уже разделяются на те подзадачи, которые можно реализовать посредством оперативного планирования.

Преимущества стратегического бизнес-планирования

Стратегическое планирование представляет собой ключевую деятельность предприятия, это основа для развития. Поэтому рассматривать преимущества здесь не стоит, поскольку оно выполняется просто потому что без него развитие будет минимальным, а то и вовсе компания не получит движения в ходе своей деятельности. Но некоторые достоинства все-таки можно выделить:

1. Четкое понимание того, куда двигается организация. Это относится не только к руководству или каким-то профильным специалистам, но и работникам.
2. Постепенное достижение экспертности в своей деятельности. Если грамотно составлять стратегическое планирование, то компания постепенно становится экспертом в своей области, на основании чего ей проще выдерживать имеющуюся конкуренцию на рынке.
3. Сужение целевого плана. Много организаций, которые не имеют четких целей, пытаются охватить большую часть рынка, расширить свою целевую аудиторию. Но это неверный подход, поскольку лучше выбрать конкретное направление и достигать в нем определенной специализации.

Этапы стратегического планирования

В зависимости от того, чем именно занимается предприятие, этапы стратегического планирования могут меняться, дополняться. Но если рассматривать обобщенную стратегию, то здесь выявляются следующие шаги:

1. Вид и миссия. Сначала выбирается вид бизнеса, устанавливается его ключевая миссия на конкретный срок. Например, выйти на определенный оборот, расширить количество оптовых клиентов и т.д. Крупные предприятия могут ставить более масштабные цели.
2. SWOT-анализирование. Это сложный этап на пути к поставленным целям. Здесь нужно проработать рынок, уточнить целевые потребности своих потенциальных клиентов. Также необходимо определить и потенциальные убытки, проработать систему управления рисками. Будущие вероятные угрозы обязательно должны включаться в стратегию.
3. Наброски и правки. Сначала создается примерный стратегический план. Затем каждый из руководителей или других заинтересованных работников предприятия вносит свои коррективы.
4. Разработка плана, а также выбор второстепенных стратегий. Они будут использоваться в случае, если компания не сможет развиваться так, как продумано в изначальной стратегии.

Определение миссии предприятия

Самым первым и ключевым этапом планирования, который будет определять все последующие действия, является определение цели. Если у компании отсутствует цель, руководство просто не понимает, как и куда ему нужно развиваться. Правильно установленная миссия решает одновременно несколько задач:

• Установка и формирование связи с внешней средой. Это может быть административная власть района, какие-то политические деятели, представители общественности и другие люди, которые могут повлиять на репутацию компании;
• Создание грамотной репутации компании. Если организация ставит четкую цель, а также прорабатывает подзадачи на пути к ее реализации, то у партнеров, клиентов или рядовых покупателей это однозначно вызывает уважение;
• Повышение лояльности коллектива. Персонал начинает понимать, в каком направлении развивается компания, и какие у каждого есть перспективы. Поэтому профильные специалисты могут сохранять свою производительность, а также отказываться от предложений конкурентов, чтобы в будущем обеспечить себя хорошим местом и зарплатой;
• Формирование корпоративных стандартов.

Последняя задача сегодня является спорной. В условиях современного рынка многие предприятия просто не могут действовать по стандартам, чтобы удерживать свои позиции. Все слишком быстро меняется. Поэтому если и должен быть какой-то корпоративный стандарт, то только направленный на своевременную смену при необходимости.

Выбор основных целей предприятия

Выбирая цели, необходимо руководствоваться следующими принципами:

• Соответствие ресурсам и возможностям компании. Нельзя в стратегическом планировании использовать такие цели, которые сложно выполнимы в заданных условиях. Во-первых, такую цель взять невозможно. Во-вторых, она только вводит в заблуждение;
• Наличие четких цифр. Нельзя прописывать в плане, что нужно увеличивать поставки, набирать обороты и т.д. Должны приводиться конкретные цифры. Например, увеличение оборота на 30% в течение 3 лет;
• Четкое разделение на подзадачи. Поскольку проработать план для конечной цели достаточно сложно, необходимо сначала разбить его на более мелкие этапы;
• Наличие четких временных рамок. Нужно установить итоговый рубеж, когда цель уже должна быть достигнута. Естественно, он тоже должен быть адекватным. Редко какая компания сможет за полгода увеличить оборот на 30%.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Если говорить о внутренней среде предприятия, то здесь все более-менее понятно. Необходимо нанимать компетентных специалистов, улучшать оборудование, внедрять использование современных технологий. Но этими действиями руководство может управлять самостоятельно. Что касается внешней среды, то тут дела обстоят иначе. К этим факторам относятся:

• Действующее законодательство и его потенциальное изменение;
• Налоговая политика и ее потенциальное изменение;
• Уровень достатка целевой аудитории, его рост или падение;
• Политические условия деятельности предприятий. Например, компания может загрязнять атмосферу, а действующая политическая власть нацелена на улучшение экологической обстановки. В таких условиях предприятию будет работать сложно, даже если оно действует полностью законно;
• Правила местного рынка, а также потребности потенциальных покупателей.

Коллтрекинг

Коллтрекинг – современный инструмент, который активно используется многочисленными организациями. Он является полностью удаленным, и предлагает возможность отслеживать каждый звонок, формировать базу контрагентов, партнеров, клиентов и других людей, с которыми предприятие будет взаимодействовать. Этот инструмент не является обязательным в построении стратегического планирования, но он однозначно существенно упрощает этот процесс.

Выбор альтернативных стратегий

Чтобы компания гарантированно развивалась по плану, необходимо отказаться от использования одной только стратегии. Есть ключевая стратегия, которая берется за основу. Но в случае, если она не сработает, можно проработать несколько дополнительных вариантов. 2-3 будет достаточно.

Принципы формирования альтернативных стратегий:

• Все они должны отвечать анализу, который проводился изначально. Нельзя составлять ключевую стратегию с учетом рисков, а альтернативные – без учета;
• Они должны ориентироваться на итоговую цель. Стратегическое планирование всегда едино, оно используется для достижения определенного результата. И при разработке альтернативной стратегии результат сохраняется, меняются только методы его достижения;
• Использование сокращений и свободного роста. Особенности альтернативных стратегий заключаются в том, что они не обязательно должны составляться с самого начала, параллельно с ключевым направлением. Они могут прорабатываться позже, когда компания перейдет определенный рубеж.

Реализация выбранной стратегии

После того, как стратегия была сформирована, компания и ее сотрудники должны приступить ее исполнению. Это важный этап, поскольку многие так и заканчивают на планировании. В свою очередь планирование представляет собой только составление схемы, без реализации достичь результата не получится.

Реализация включает в себя моменты:

• Тактика;
• Политика;
• Действия;
• Установленные правила;
• Использование запланированного бюджета (без выхода за рамки);
• Монитиронинг выполненной работы, выявление сильных и слабых сторон, чтобы внести коррективы;
• Проведение промежуточной или сквозной аналитики по завершению каждого этапа.

Тактика

Чем является тактика в стратегическом планировании? Она базируется на следующем:

• Является мелкой составляющей в основном плане;
• Формируется десятками или даже сотнями (переход от одной подзадачи к другой);
• Может выполняться одновременно несколько тактических действий. Например, когда один отдел работает с клиентами, второй параллельно с поставщиками, третий – прорабатывает снижение расходов, и т.д.

Политика

Корпоративная политика ничего не имеет общего с государственными политическими направлениями. Она формируется в зависимости от целей, следом создаются ценности компании, ее ключевые направления развития и т.д. Политика также является связующим звеном между работниками организации и ее руководством.

Операции

Есть ряд движений, когда компания не может основываться на своих политических устоях. В этом случае:

• Составляется план действий для сотрудников, которые попадают в сложную ситуацию (или для полноценных отделов);
• Составляется схема, при которой сотрудник сначала составляет список своих действий, описывает причины, почему он не может руководствоваться политическими корпоративными принципами. Далее схема направляется на рассмотрение руководству, проходит утверждение и корректировку при необходимости, и только после этого переходят к реализации.

Правила

В любой организации, равно как другой структуре, обязательно должны быть правила. Более того, каждый сотрудник, включая руководство, должны придерживаться этих правил. В противном случае не будет никакого развития предприятия, равно как внутренняя политика станет хаотичной. Естественно, чтобы правила работали и соблюдались, они должны находиться в общем доступе. Нельзя сказать сотруднику, что он нарушил правило, если он даже не в курсе о наличии таковых.

Бюджет

Расчет сметы – главная составляющая в реализации стратегического планирования. Она должна быть общей, а также разбиваться на подразделы. К примеру, есть общая статья расходов в 30.000 рублей, и есть несколько подзадач. Эта смета разделяется на заданные подзадачи, чтобы хватало средств на выполнение каждого этапа. Формирование сметы тоже может корректироваться, например, если компания вышла на больший оборот, чем планировалось изначально, и теперь определенную подзадачу может спонсировать в большем объеме.

Оценка результатов проводимого плана

Как сообщалось, стратегическое планирование разделяется на подзадачи, поскольку сразу стремиться к выполнению итоговой цели сложно. И по факту выполнения каждого действия проводится оценка результатов. Она требуется, чтобы:

1. Компания не выходила за рамки бюджета.
2. Выявлялись эффективные и неэффективные методы достижения цели.
3. Проводилось редактирование подзадач, их изменение с целью повышения эффективности.
4. Проводилась смена методов достижения поставленных задач, если выбранные изначально не подтвердили своей эффективности по мере применения.

Также оценка результатов требуется и для того, чтобы на каждом этапе строго выдерживались тактические заключения. Если не проводить анализ, то достижение цели можно ставить под вопрос, поскольку этот процесс фактически проходит бесконтрольно.

Сквозная аналитика

Есть такое понятие, как сквозная аналитика. Это современный инструмент, который может использоваться для оценки промежуточных этапов при достижении итоговой цели. Он является универсальным, поскольку здесь прорабатываются все операции, что только могут использоваться предприятиями в стратегическом планировании. Тут можно добавить или удалить отдельные инструменты, спроектировать собственные таблицы, которые подойдут только для конкретного предприятия.

Естественно, сквозная аналитика не является обязательным инструментом, который должны использовать руководители компаний. Однако именно она помогает упростить и автоматизировать большинство действий, а также сделать анализ предельно простым и понятным.

Функции руководства

В процессе стратегического планирования определяются функции всех отделов предприятия. В частности, должны четко проговариваться и формироваться функции, ответственность за выполнение которых будет полностью ложиться на плечи руководства.

1. Полноценный анализ не только внутренней, но и внешней среды. На основании проведенного анализа составляются особенности взаимодействия внутри компании, равно как организации с внешними учреждениями.
2. Руководство должно заниматься оценкой бюджета. Если компания работает с активами, то оцениваются и они тоже. Без полноценной и правильной оценки финансовых возможностей не получится грамотно заниматься планированием.
3. Руководство занимается составлением управленческих факторов, формирует особенности взаимодействия между руководящим составом и рядовыми работниками. Также нужно установить цели для каждого отдельного работника, чтобы те четко понимали, что им требуется выполнить.
4. Руководству надо утверждать изменения в стратегическом планировании, если таковые вносятся. Также они и сами могут вносить эти изменения, если считают их более эффективными и продуктивными.

Может ли стратегия измениться

Стратегическое планирование – не фиксируется. Оно может меняться, чтобы предприятие не останавливалось и не тормозилось в своем развитии. Но при внедрении изменений необходимо четко придерживаться ряда правил:

1. Изменения должны отвечать потребностям компании.
2. Изменения не должны негативно влиять на сотрудников организации. Поэтому предварительно принимается ряд подготовительных мер, чтобы снизить психологическое давление.
3. Новая стратегия должна двигать компанию в запланированном направлении. Цель сохраняется, меняются только способы ее достижения.

Таким образом, еще на ранней стадии стратегического планирования организация может не просто выявить направление своей деятельности, конкретные цели, которые она хочет достичь. Но также определяется уровень конкурентной борьбы, рентабельности и эффективности конкретного бизнеса в заданном регионе. И при всем этом грамотное планирование требуется не только молодым организациям, которые только выходят на рынок, но и крупным компаниям. Если стратегии не будет, компания останавливает свое развитие.

Что такое стратегический бизнес план

Что такое стратегическое планирование и для чего его составлять

Стратегическое планирование — это работа по определению целей компании и разработке путей их достижения. Эта работа является одной из важнейших функций управления, так как предопределяет успех или неудачу бизнеса еще до его запуска.

Готовый стратегический план должен дать точные ответы на 3 главных вопроса:

• Какое будущее выбрала для себя компания? Стать лидером в области, захватить рынки по России или по миру, достичь максимума прибыли при минимуме затрат и т.д.
• В каком направлении необходимо развиваться? Наращивание объемов производства, внедрение инноваций, ориентация на единичного потребителя и т.д.
• Каким образом, то есть с помощью каких ресурсов и каких методов, может быть достигнута поставленная цель?

Таким образом, стратегическое планирование необходимо, чтобы синтезировать управление развитием бизнеса, а не полагаться на счастливый случай. Качественно проработанный план позволяет:

1. Выявить возможные опасности и проблемы, разработать методы борьбы с ними.
2. Проработать систему использования ресурсов, позволяющую достичь стратегических целей.
3. Облегчить функцию контроля внутри организации, скоординировав общие усилия.

Компания без стратегического плана, живет одним днем и принимает важные решения по наитию — первые же серьезные изменения конъюнктуры «пустят ее ко дну».

Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование — объемная работа, которую для удобства можно разбить на 5 этапов.

Этап 1 — анализ внешней и внутренней среды

На эффективность деятельности каждой компании оказывает влияние целый ряд факторов. Без понимания характера и степени влияния каждого из них невозможно составить корректный стратегический план развития компании.

Условно все факторы воздействия разделяют на внешнюю и внутреннюю среду. Ко внутреннему контексту организации относятся персонал, структура производства и управления, применяемые технологии, маркетинг, корпоративная культура и все бизнес-процессы, происходящие в компании. Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

К факторам внешней среды относится политическая, экономическая, технологическая и социальная обстановка — эти факторы относятся к макросреде и характеризуют условия, в которых компании предстоит развиваться. Также ко внешним факторам относятся и аспекты микросреды — поставщики, конкуренты и прочие контрагенты, которые будут составлять «рабочие будни» компании.

Существуют различные методы анализа и сопоставления внутренней и внешней среды.

SWOT — это аббревиатура от Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы. Эти слова и определяют суть методики — определение сильных и слабых сторон компании и проработка их взаимосвязи с внешними возможностями и угрозами.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» охватывают лишь половину SWOT-анализа, так как строятся отдельно для анализа возможностей внутренней среды и для оценки угроз внешней. Причем это не просто списки — это ранжированные ряды, каждый элемент которого стоит на своем месте, в соответствии с вероятностью реализации.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает наиболее детальный анализ каждого фактора. Так, выявленные угрозы и возможности не только располагаются по степени вероятности, но и получают пометку, соответствующую их степени влияния — «Высокая», «Средняя», «Низкая».

Завершается анализ формированием выводов. Так, при выборе стратегии, компании необходимо делать акцент на сильные стороны — это позволит ей по-максимуму использовать возможности внешней среды. Но также стоит укреплять слабые стороны, чтобы минимизировать риски реализации внешних угроз.

Этап 2 — определение миссии и целей

Чтобы движение развития компании было не хаотичным, а направленным на успех, нужно еще «на берегу» определиться с образом идеального будущего. Для этого компании разрабатывают цель и миссию. Оба этих понятия взаимосвязаны, так как в миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель.

На основе выбранной миссии и будет разрабатываться стратегия развития компании — совокупность действий, которые приведут компанию к идеальному будущему.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

Этап 3 — определение стратегических целей развития компании

Но реализация стратегии невозможна без разработки критериев успеха — целевых показателей, которых необходимо достигнуть, и путей их достижения — бизнес-планов развития.

При составлении стратегических целей стоит придерживаться SMART-методики, то есть формулировать конкретные, ограниченные, измеримые и достижимые цели. Как правило, стратегические цели устанавливаются на 5-10 лет, так как это позволяет корректировать планы в зависимости от фактических результатов работы. Для удобства их использования и отслеживания составляются карты стратегических целей.

Этап 4 — разработка бизнес-плана развития

Бизнес-план развития позволяет определить практические методы и показатели, которые приведут к достижению стратегических целей. Во многом именно они определяют характер деятельности компании на прогнозный период.

Таким образом, бизнес-план выполняет 4 ключевые функции:

• Преобразование стратегии в конкретные показатели деятельности компании.
• Проверка реалистичности выбранных стратегий.
• Разработка бюджетов компании в целом и ее отдельных подразделений.
• Корректировка деятельности компании в последующие периоды.

Этап 5 — обеспечение взаимосвязи между стратегией, бизнес-планом и бюджетом

Успешная реализация стратегического плана во многом зависит от того, будут ли взаимосвязаны между собой миссия и бизнес-планы развития. В таком случае планирование бюджетов будет происходить органично и будет способствовать реализации долгосрочных целей.

Для этого каждый компонент или уровень стратегии должен логически вытекать из предыдущего, уточняя и конкретизируя его. Визуально такую взаимосвязь можно представить в виде цепи.

Вывод

Составление стратегического плана развития — масштабная работа, которая позволяет выбрать долгосрочные цели и разработать пути их достижения. В результате компания развивает направлено, ресурсы распределяются и используются эффективно, в соответствии с поставленными целями. Не поленитесь потратить на эту работу время и силы — в дальнейшем Вы не раз поблагодарите себя в прошлом за то, что сегодня знаете, что будет завтра.

История из жизни

Немного расслабленный день, который я посвятил стратегическому планированию развития своей компании.

К среде начал работать немного в более расслабленном режиме. Это объясняется тем, что с 4 по 8 число не планируется никаких платежей, и я особо не волнуюсь по этому поводу. Денег нет — ну и пофиг!

Конечно, такой подход непозволителен, потому что каждый день работать надо с легким напряжением, как во времена кризиса, используя максимально эффективные действия. А сегодня я был антипримером и лениво посвятил день планированию, выстраиванию стратегии развития своей компании и продумал алгоритмы работы.

Сегодня я сел и выписал около 26 примеров — на большее меня не хватило, так как мозг уже буквально взрывался. Однако, первый шаг уже сделан, а значит в скором времени нам удастся систематизировать работу и достигать высоких результатов, что позволит выйти на гораздо большие объемы (примерно 3-4 миллиона в месяц) при меньшем количестве клиентов (около 3-6 заказчиков на всю команду).

Уже который день начинаю в 9 часов утра и поддерживаю свой режим дня. Конечно, вставать рано нужно, но есть опасения, что такими темпами меня надолго не хватит 🙂 При кардинальной перестройке режима организм испытывает огромный стресс, и сейчас я чувствую, как иммунитет значительно снизился. Радует то, что начинаю понемногу привыкать, ложусь все раньше и раньше, так как до этого ложился в 3-4 часа ночи, а сейчас в 1-2 я уже сплю сном младенца.

Новая обстановка очень сильно влияет на работу — места безумно много и к этому нужно привыкать. Все обживают свои рабочие места, а я решил перевезти в офис свой кальян, чтобы можно было расслабиться после работы либо в обеденное время.

• 

Сегодняшний вечер провел за беседой под кальян с моим братом Юрием и таргетологом Валерием, обсуждали планы развития компании: куда двигаемся и чего стоит ожидать. В ходе беседы выяснилось, что брат Валерия работает в компании, которая создала Единую Систему Городских Платежей, востребованную по всему миру. Безумно приятно общаться с людьми и узнавать много нового. Во время обсуждения масштабного мышления я по ходу разговора начал вспоминать некоторые фишки. Подметил для себя пару крутых идей, например, режим оплаты работы процентом от продаж или оплата за заявки.

Это в который раз доказало, что достать что-то из своей головы без конкретных обстоятельств безумно сложно.

Итоги дня: занимался целый день какими-то эфемерными делами, которые не обеспечивают результат здесь и сейчас. Конечно, в долгосрочном периоде они дадут результат как стратегический, так и фактический, но на сегодня результат нулевой — ничего не заработано. За 5 часов работы эмоциональное состояние было достаточно приподнятое, в долгосрочной перспективе, я надеюсь, этот день принесет свои успехи, поэтому эффективность оцениваю в 65%.

заработано за день

P.S. Скоро расскажу о сложностях работы с объявлениями о продаже, так сказать, поделюсь своим опытом.

Если вы обнаружили ошибку в тексте, выделите её и нажмите ctrl + enter

Для корабля, у которого нет курса,

ни один ветер не будет попутным.

и государственный деятель Сенека

С чего начать разработку стратегического плана?

Какие разделы обязательно должны присутствовать в стратегическом плане?

Какими методами проверить корректность стратегического плана развития?

Как проанализировать внешний и внутренний контекст организации?

Как сформулировать миссию и разработать стратегии развития организации?

Как разработать бизнес-план развития организации?

Как обеспечить выполнение стратегического плана развития?

Как обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации?

Компания, не имеющая стратегических целей развития и конкретных планов по их достижению, обречена следовать за текущими событиями с весьма туманными перспективами на будущее. Но разработка корректного стратегического плана развития требует от менеджмента высоких компетенций и навыков, поскольку он предполагает не столько расчет показателей хозяйственной деятельности, сколько прогноз динамики бизнеса с учетом рисков и возможностей, связанных как с внешним, так и с внутренним контекстом организации.

Нередко можно встретить мнение, что стратегическое планирование нужно большим компаниям, которые уже заявили о себе как лидеры своего сегмента рынка и с уверенностью смотрят в будущее.

Но, во-первых, любая компания имеет конкретную цель своей деятельности и хотя бы приблизительный бизнес-план. А это уже и есть элементы стратегического планирования.

Во-вторых, даже начинающие предприниматели оценивают емкость рынка, на котором они собираются работать, конкурентную среду и свои возможности по входу на этот рынок. То есть они занимаются стратегическим анализом, который также является одной из составляющих стратегического планирования.

Другими словами, большинство небольших и средних компаний по факту также используют стратегическое планирование, но, в отличие от крупных игроков на рынке, делают это несистемно и не в полном объеме.

Да и в крупных компаниях случается, что разработанные с большими затратами времени и сил стратегические планы развития так и остаются только планами. К этому может привести множество внешних и внутренних факторов, самые распространенные из них — отсутствие целостности в методике планирования и нарушения взаимосвязей между стратегиями, планами развития бизнеса и бюджетами компании.

Предлагаем методику разработки наиболее эффективного стратегического плана развития и рекомендации, которые помогут избежать возможных рисков ошибочных прогнозов, расскажем о последовательности формирования стратегического плана развития, раскроем взаимосвязь контекста, целей и ресурсов компании, которая должна найти отражение в стратегическом плане развития.

Конечно, стратегические планы развития крупных, средних и небольших компаний будут отличаться в силу разницы масштабов хозяйственной деятельности, специфики бизнеса, сложности организационной структуры и бизнес-процессов.

Но в любом случае качественно разработанный стратегический план развития формируется на основе последовательно реализуемых этапов:

Анализ внешнего и внутреннего контекста организации

На результаты деятельности любой компании оказывает влияние множество различных факторов. Без понимания степени их воздействия невозможно выработать верное стратегическое направление развития компании.

Сама компания тоже влияет на внешнее окружение (контекст) — на рынок сбыта продукции, поставщиков, покупателей, партнеров, контролирующие органы и т. д.

Обратите внимание!

Насколько успешно будет реализована стратегия компании, во многом зависит от ее возможностей организовать внутреннее окружение (контекст), включающее в себя бизнес-процессы, ресурсы организации, персонал, структуру и технологии производства, а также корпоративную культуру и принципы.

Совокупность факторов внутреннего контекста компании по большому счету определяет ее конкурентоспособность.

Поэтому прежде чем разрабатывать миссию и стратегию, необходимо провести стратегический анализ внешнего и внутреннего контекста компании, результатом которого должна быть оценка рисков и возможностей конкретного предприятия в окружающей ее рыночной среде.

3 самых распространенных метода стратегического анализа:

построение матриц «Вероятность/Воздействие»;

формирование реестра рисков и возможностей.

Цель SWOT-анализа (Strength — сила, Weak — слабость, Opportunity — возможности и Threat — угрозы) — определить сильные и слабые стороны компании, установить их связи с внешними возможностями и угрозами.

По итогам анализа вырабатываются стратегии компании, направленные на использование возможностей и устранение угроз для развития.

Матрицы «Вероятность/Воздействие» строятся отдельно для позиционирования возможностей внешней среды компании и для позиционирования угроз внешней среды компании.

В каждой из матриц возможности и угрозы распределяются по вероятности их наступления и силе воздействия на компанию.

Матрицы помогают контролировать внешние факторы и разрабатывать стратегии развития бизнеса.

Формирование реестра рисков и возможностей предполагает более детальный анализ по сравнению с двумя предыдущими методами. Сначала выявляются риски и возможности как внешнего, так и внутреннего контекстов компании. Далее выявленные риски и возможности оцениваются по степени вероятности их реализации и степени влияния на бизнес компании. Затем формируется матрица рисков и возможностей, в которой отражается совокупная степень влияния оцененных рисков и возможностей («Высокая», «Средняя», «Низкая»). Заключительный этап — составление реестра рисков и возможностей. В нем фиксируются все значимые для компании риски и возможности, пути их минимизации и реализации (по сути это стратегии компании), а также ответственные (владельцы) каждого из рисков и возможностей.

Вывод

При выборе стратегии развития компании следует сделать акцент на свои сильные стороны (высокое качество продукции, сервисное обслуживание покупателей, положительная деловая репутация) для использования возможностей расширения бизнеса (увеличение продаж, выпуск нового вида продукции, предоставление дополнительных услуг покупателям).

В то же время необходимо укрепить свои слабые стороны (износ фондов, недостаточная квалификация персонала, зависимость от кредитов), чтобы минимизировать риск реализации внешних угроз (рост цен на сырье, усиление конкурентной борьбы на рынке, снижение покупательского спроса).

Разработка миссии и стратегий развития организации

Чтобы понимать, в каком направлении двигаться, развиваться, компании следует прежде всего определиться со своей миссией, т. е. главной целью своего существования.

В миссии организации обязательно отражается сфера деятельности и ее конечная цель. На основе принятой миссии разрабатываются стратегии развития компании, которые обеспечат выполнение миссии.

Стратегии развития, во-первых, должны охватывать все аспекты миссии компании, а во-вторых, не должны отклоняться от ее смысла.

Соблюдение первого условия необходимо для успешной реализации миссии компании, второго — для того, чтобы не отвлекать ресурсы и усилия компании на решение задач, не служащих выполнению миссии компании.

При разработке стратегий развития компании надо тщательно проверять их взаимосвязь с утвержденной миссией.

Поскольку стратегии развития в рамках компании носят глобальный характер и для их реализации необходимы усилия всех подразделений компании, необходимо транслировать их на стратегии отдельных подразделений, чтобы руководители и персонал каждого подразделения четко знали свои цели и задачи по выполнению общей стратегии компании.

Кроме того, разделение стратегии компании на стратегии подразделений гарантирует, что будут установлены корректные целевые показатели выполнения стратегии. Согласитесь, если в компании один на всех целевой показатель, который складывается в результате работы нескольких подразделений, по итогу невозможно понять, какое из них не выполнило свою часть работы и кто именно виноват в том, что не достигнут общий целевой показатель.

Пример такой трансляции для компании «Волга» выглядит следующим образом (рис. 2).

Формулируем стратегические цели развития компании

Однако формирование стратегического плана развития компании не ограничивается разработкой миссии и стратегий. Кроме самого направления действий (т. е. стратегии) необходимо также разработать критерии успеха (целевые показатели) и пути их достижения (бизнес-планы развития). Только в этом случае можно быть уверенным, что у компании есть четкая программа выполнения своей миссии, подкрепленная планами мероприятий и расчетом ресурсов, необходимых для их реализации.

Стратегические цели (или ключевые целевые показатели) должны быть конкретными и измеримыми, чтобы по итогам любого периода было понятно, насколько выполнена стратегия и какова динамика ее реализации.

Например, если такой целевой показатель стратегии, как увеличение объемов продаж, может выражаться в процентах прироста к объемам предыдущего периода или в конкретном суммовом выражении. А если цель — реализация какого-либо мероприятия, то в качестве показателя ее достижения должна быть указана предполагаемая дата завершения этого мероприятия.

Стратегические цели устанавливаются, как правило, на год и в последующем корректируются по фактическим результатам работы компании.

Мы рекомендуем

Используйте для визуализации показателей реализации стратегий развития карту стратегических целей, в которой указаны:

общие стратегии компании;

ключевые области реализации стратегий;

целевой показатель для каждой из стратегий;

владелец целевого показателя (подразделение, ответственное за реализацию стратегии).

Пример карты стратегических целей — в табл. 1.

Разрабатываем бизнес-план развития организации

Один из важнейших разделов стратегического развития предприятия — бизнес-план деятельности компании на прогнозируемый период.

4 ключевые функции бизнес-плана:

Трансформирует стратегические цели развития в показатели финансово-экономической деятельности компании на прогнозируемый период.

Служит источником проверки реалистичности разработанных стратегий (путем сопоставления прогнозных показателей ресурсным возможностям компании).

Является основой для разработки бюджетов компании в целом и ее подразделений на год.

Выступает в качестве ориентира для корректировки стратегий развития компании на последующие периоды.

Обычно бизнес-планы составляют на срок от трех до пяти лет, встречаются варианты и на срок до десяти лет.

Главные критерии выбора периода стратегического планирования — текущая ситуация на рынке и положение компании. Например, если рыночная ситуация достаточно устойчива и компания успешно работает на нем уже продолжительное время, она может позволить себе прогнозировать результаты на длительный срок исходя из «стратегии успеха».

Если же рынок лихорадит и компания чувствует себя недостаточно устойчиво, она вынуждена работать по «стратегии выживания», при которой долгосрочное прогнозирование нецелесообразно из-за неопределенности дальнейшего развития ситуации. В этом случае бизнес-план составляют на период от года до трех лет.

Бизнес-план компании «Волга» на трехлетний период — в табл. 2.

Как свидетельствуют данные бизнес-плана, стратегии компании и их целевые показатели реалистичны и вполне достижимы. Компания «Волга» ведет прибыльный бизнес, ее операционные доходы достаточно сбалансированы и позволяют поддерживать заданную норму рентабельности при увеличении объемов продаж.

За счет роста чистой прибыли компания также может решить проблему с высокой зависимостью от внешнего финансирования путем инвестирования получаемой прибыли в пополнение оборотных средств для ведения бизнеса.

Обеспечение взаимосвязи между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами организации

В идеальном виде компания при разработке стратегического плана развития обязана обеспечить взаимосвязь между стратегиями, бизнес-планами развития и бюджетами компании и подразделений. Такая взаимосвязь гарантирует успешную реализацию стратегического плана, потому что целевые показатели стратегий компании будут привязаны к параметрам бизнес-плана развития, на основе которых планируются все бюджеты компании. Следовательно, выполнение бюджетных задач приведет и к достижению стратегических целей компании. Визуально такая взаимосвязь представлена на рис. 3.

На примере рассматриваемого нами стратегического плана развития компании «Волга» проследим, есть ли взаимосвязи между вышеуказанными планами.

Мы рекомендуем

В заключительную часть стратегического плана развития предприятия включите описание методов управления рисками, поскольку в долгосрочном планировании уровень неопределенности возрастает одновременно с увеличением горизонта планирования.

В то время как при составлении прогноза на год вполне можно добиться высокого уровня точности данных и обеспечить взаимосвязь всех элементов планирования, при разработке стратегического плана на пять лет приходится делать значительное количество допущений и предположений развития ситуации. Поэтому всем заинтересованным сторонам (собственники, руководство, менеджмент) будет совсем не лишним понимать при согласовании стратегического плана, какие риски могут помешать его реализации и что компания может предпринять для минимизации их наступления.

Вывод

Полноценный стратегический план развития предприятия включает в себя следующие разделы:

• Результаты анализа внешнего и внутреннего контекста организации на момент разработки плана.
• Описание текущей деятельности и долгосрочных задач развития организации.
• Описание миссии компании и стратегий развития.
• Функциональные стратегии подразделений компании.
• Описание проектов по развитию компании.
• Бизнес-планы реализации проектов развития.
• Описание методов управления рисками реализации стратегического плана.

Разработка стратегического плана развития — основа для выбора долгосрочных целей предприятия и путей их достижения. Стратегическое планирование помогает эффективно распределять и использовать ресурсы компании для достижения основных целей и задач по выполнению выбранной миссии.

Обратите внимание: необходимо систематически мониторить утвержденный план, чтобы он не утратил своей актуальности, и проводить ревизию стратегий предприятия, поскольку рыночная ситуация и внутренние процессы компании могут значительно меняться под воздействием факторов, которые не проявляли себя на момент разработки стратегического плана. Лучше вовремя выявить неэффективность выбранного пути, чем упорно продолжать тратить время и ресурсы компании на достижение потерявшей актуальность цели.

По сути стратегическое планирование — непрерывный процесс, в ходе которого компания должна найти кратчайший и наиболее эффективный путь к успеху.

Источник http://www.grandars.ru/student/marketing/strategicheskoe-planirovanie.html

Источник http://reklamasite.ru/strategicheskoe-planirovanie/

Источник http://oroalbero.ru/chto-takoe-strategicheskij-biznes-plan/

Источник